« Mais vous avez un profil de consultant ! »

Il est rare que je parle de moi sur ce blog, mais il se trouve que ce que je vais narrer illustre assez bien pourquoi l’Etat a besoin de se réformer et la polémique sur le recours intense aux cabinets de consultants est un symptôme de ces dérives.

Retraité depuis bientôt 10 ans, je peux jeter un regard apaisé sur ce microcosme que j’ai un peu connu pendant une vingtaine d’années.

Diplômé de ce qu’on appelle une grande école de commerce, j’ai passé une première partie de ma vie dans des organismes de formation parapublic, des PME ou dans le secteur associatif, avant de rejoindre fortuitement le cabinet d’un président de région.

Après 20 ans de ces pérégrinations professionnelles, je réussis le concours d’entrée à l’ENA, via ce qu’on appelle le « 3° concours ». Ce que fut mon parcours dans l’administration ensuite importe moyennement sauf pour insister sur le fait que, autant en administration centrale qu’en services déconcentrés, mon activité a été essentiellement de monter des projets ou d’aider à leur montage, rarement à gérer des procédures ou produire de la norme. Du moins, jusqu’à ce que les aléas des parcours m’amène à la tête d’une sous-direction des ressources humaines d’un ministère.

Tout le monde n’est pas fait pour encadrer des équipes nombreuses, pour faire appliquer des procédures et surtout pour avaliser certains faits du prince. Heureusement qu’à cette époque, l’administration était en train de vivre ce qui aurait dû être un choc rénovateur avec la mise en œuvre des nouvelles procédures budgétaires, immortalisée sous le sigle barbare de LOLF (loi organique relative aux lois de finances). Enfin, on allait gérer les deniers de l’Etat avec responsabilité, en mettant en face des moyens, des objectifs et des résultats. Réfléchir pendant deux ans à la façon dont cela devait se mettre en œuvre dans un ministère qui recrutait dans trois viviers professionnels différents fut un «direction de projet» motivante.

La suite aurait pu l’être tout autant. Quittant ces fonctions de directeur de projet, je rejoignis mon ministère d’origine où, évidemment, la gestion de carrière n’était pas assurée. J’avais donc un peu les mains libres pour prévoir mon parcours à venir. Comme ce ministère, comme les autres, allait connaître les nouveaux standards de gestion, fondés sur les trois principes que j’ai précédemment énumérés, je suggérai au secrétaire général du ministère de mettre en place un service de contrôle de gestion ministériel, qui pourrait s’appuyer sur les services de contrôle de gestion embryonnaires au niveau des différentes direction de ce ministère. Cela se déroula bien jusqu’à ce qu’un nouveau secrétaire général arrive qui ne s’intéressait, en matière de contrôle de gestion qu’à ce qu’il appelait des « costs killers ». On était bien loin des schémas d’analyse de la performance en terme de qualité, d’efficacité ou d’efficience prônés par le ministère des finances.

Dès lors, il ne fut plus question de service de contrôle de gestion et on me laissa faire mes petits tableaux de bord mensuel , si cela m’amusait.

Evidemment, une telle situation finit par peser sur le moral et à 55 ans se pose la question d’une fin de carrière honorable. J’entrepris deux démarches. La première fut de faire établir par un cabinet de consultants, un bilan des acquis de l’expérience. La seconde fut de demander un entretien avec la petite cellule qui à la Direction Générale de l’Administration et de la Fonction Publique, avait été créée pour accompagner les hauts fonctionnaires dans leur changement de carrière. Je dois dire que le résultat de cette double démarche fut édifiant car tous deux arrivaient à la même conclusion : « Mais vous avez un profil de consultant ! »

Franchement! Avoir choisi l’administration pour y apporter ce qu’un parcours professionnel varié m’avait donné pour s’entendre dire »mais finalement vous seriez plus utile à l’Etat en travaillant dans un cabinet privé ! »

Certes ce parcours peut vous paraître anecdotique mais, pour les avoir rencontré au cours de mes vingt ans dans l’administration , dans trois ministères différents, je sais qu’il a beaucoup de ces hauts fonctionnaires dont le profil psychologique, le parcours professionnel et les aspirations portent plus à l’analyse des situations, à imaginer des processus nouveaux et à les mettre en œuvre en faisant travailler ensemble des acteurs qui, par habitude ou par fonction, travaillent dans leur silo respectif.

Il serait alors judicieux d’utiliser au mieux ces compétences laissées en jachère et cela n’aurait rien de surprenant. En effet, à bien y regarder, les cabinets de consultants sont peuplés de jeunes diplômés ou de cadres confirmés qui ont suivi peu ou prou le même cursus de formation, qui ont les mêmes références, mais ont rarement la même expérience des rouages de l’Etat, ni forcément le même souci de l’intérêt général que la plupart des hauts fonctionnaires. L’Etat aurait donc tout à gagner de choyer ce vivier qui lui éviterait de recourir, à prix d’or, à des cabinets privés qui, en outre importent dans l’appareil de l’Etat, les standards et les systèmes de valeur de l’entreprise privé, pour le meilleur et pour le pire.

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