RSE : Pour une nouvelle gouvernance des entreprises 2/5

II Les leviers de la gouvernance

 

II.1. L’accès à l’information

 

Nous savons instinctivement et cela est prouvé par les travaux des économistes que l’accès asymétrique à l’information fonde le fonctionnement du système capitaliste. C’est évident dans les phénomènes spéculatifs, c’est également vrai dans le fonctionnement de la plupart des marchés. Cela le devient aussi dans la direction des entreprises : celui qui a l’information a le pouvoir. Il convient donc de modifier ce rapport à l’information : celui qui diffuse l’information a la légitimité. Mais cela induit immédiatement que cette légitimité se fonde sur la transparence

Cela est évidemment vrai pour ce qui concerne l’information financière et c’est d’ailleurs l’opacité pour ne pas parler du manque de sincérité des informations financières qui se trouvent à l’origine de toutes les crises financières. La refonte du système d’information financière des entreprises est nécessaire mais je ne m’y attarderais pas car cela sort un peu du cadre de ce propos.

Cela est également vrai des autres types d’information que les entreprises commencent à diffuser dans le cadre de leur bilan RSE. Et dans ce domaine, l’exigence de transparence amène immédiatement à se poser deux questions :

Qui fixe les critères ?

Qui valide les rapports ?

 

II.2. L’élaboration des stratégies

 

La stratégie d’une entreprise est toujours un compromis entre plusieurs stratégies : la stratégie financière, la stratégie commerciale autour du couple produits/marchés, la stratégie de développement et  d‘implantation notamment.

De même la stratégie commerciale ne peut s’élaborer en totale autonomie par rapport aux consommateurs notamment au regard des nouvelles attentes plus sociétale de ceux-ci.

 

II.3. Le pouvoir de décision

 

Par essence, le pouvoir de décision ne se partage pas mais il se délègue et il se contrôle. La question posée est alors : quelles sont les instances dirigeantes ? Quelles sont leurs prérogatives et qui y siègent ? En la matière le droit français offre une grande diversité de solutions qui offrent toute la palette possible de répartition entre instances décisionnelles et instance de contrôle. Chacune présente naturellement des avantages et des inconvénients dont le poids est à mesurer à l’aune de chaque situation particulière.

Toutefois, puisqu’il s’agit ici de parler d’organisations qui se veulent plus démocratiques, toute solution devra respecter ce principe « Pas de pouvoir sans contrepouvoir »

La question de faire siéger telles ou telles parties prenantes est ensuite une question d’appréciation personnelles et relève plus de choix politiques ou philosophiques. Toutes les parties prenantes n’ont pas vocation à participer à l’instance dirigeante opérationnelle. Certaines parties prenantes ont plus vocation, intérêt ou appétence à participer aux instances de contrôle mais elles doivent toutes avoir un égal accès aux informations stratégiques de l’entreprise

 

II.4. Le magistère d’opinion ou pouvoir d’influence

 

Au-delà du pouvoir de décision ou de contrôle sur les orientations stratégiques, certaines parties prenantes, notamment les consommateurs, les riverains, directement ou par le biais d’ONG sont surtout intéressé par « le faire savoir » c’est-à-dire communiquer positivement ou négativement sur tels ou tels aspects de la stratégie de l’entreprise. Il s’agit là donc plutôt d’un pouvoir d’influence, le pouvoir de se faire entendre ou de se faire comprendre. Si l’on considère qu’il s’agit là d’un enjeu de gouvernance, on se trouve alors confronté à une question inédite : cette partie de la gouvernance doit-elle être organisée en interne au sein des instances de l’entreprise ou peut-on aussi envisager qu’il puisse exister une forme de gouvernance externe?

 

 

III Les outils d’une nouvelle gouvernance

 

III.1.Un statut de l’entreprise : Des instances pour défendre chaque catégorie de droit ?

 

Si on considère que l’entreprise possède une identité propre  indépendante de celles de ses parties prenantes, il devient dès lors nécessaire de prévoir des instances pour défendre les intérêts de chaque catégorie de parties prenantes, sur le modèle du droit des sociétés qui définit très précisément et très longuement les droits des propriétaires

 Nous aurions alors :

Un comité des financeurs

Un comité des salariés

Un comité des consommateurs

Un groupement des fournisseurs, cotraitants et sous-traitants

Chaque comité aura alors ses règles propres de fonctionnement et ses pouvoirs propres en reprenant la typologie des leviers de gouvernance

Et la place des pouvoirs publics ?

Il est évident que dans un tel schéma, les collectivités territoriales et de manière générale, les pouvoirs publics auront du mal à trouver leur place et il semble dès lors acquis que leur mode de gouvernance ne pourra être qu’externe. En fait le pouvoir réglementaires de l’Etat devrait résoudre cette question. Quant aux collectivités territoriales, leur cas sera examiné plus loin.

 

III.2. Typologie des instances

 

Les instances décisionnelles

 

En l’état actuel du droit, il s’agit principalement des conseils d’administration, des directoires et des conseils de surveillance ou toute autre instance similaire. En terme de nouvelle gouvernance, la principale question qui se pose ici est : qui à part les propriétaires y siège ? C’est principalement  de la place des salariés dans ces instances dont il est alors question : doivent-ils être dans le Conseil d’administration ou le directoire, à parité ou non avec les représentants des propriétaires ? Ne doivent-ils être que dans les instances de contrôle comme le conseil de surveillance ?

Si dans les entreprises publiques ou à capitaux publics la place de L’Etat n’est pas contestable en tant que propriétaire, elle n’est ni concevable, ni légitime ailleurs.

 

Les instances d’information

 

Depuis 1945, il existe dans les entreprises d’une certaine taille des instances d’information des salariés : les comités d’entreprises ou leur version simplifiée, les délégués du personnel. Ils ont depuis cette date et plus encore depuis les lois Auroux précitées des prérogatives en matière d’information ET de concertation. Mais l’expérience montre que ces droits sont parfois difficiles à faire respecter, notamment en période de tension. En revenant aux principes édictés en 1944 par le CNR, il serait nécessaire de moderniser le rôle et le mode de fonctionnement de ces instances pour en faire un élément de la gouvernance de l’entreprise. L’analyse en terme de coûts et d’avantages pour l’entreprise et pour ses salariés montrerait l’efficacité de tels mécanismes de prévenance des risques, car pour autant qu’ils soient parfaitement informés de l’ensemble des éléments de la stratégie de l’entreprise, les salariés ont souvent montré qu’ils étaient mieux à même que les propriétaires de celles-ci d’avoir une vision sur le long terme et de trouver des solutions profitables à l’entreprise.

En ce qui concerne les clients, les instances d’information peuvent être doubles. En effet, les consommateurs attendent de plus en plus que les entreprises leur fournissent en direct une information pertinente qui ne peut se limiter à l’envoi d’un rapport aussi fourni soit-il. Mais de l’autre les entreprises ont compris de longue date tout le parti qu’elles pouvaient tirer d’être à l’écoute de leurs clients en terme purement commercial (depuis les tests de lancement jusqu’à la définition et amélioration des produits) mais aussi comme source d’inspiration de certaines innovations. Autant le panel semble un schéma adapté à cette information remontante, autant il est nécessaire de réfléchir aux modalités concrète de désignation des représentants
des consommateurs et il n’y a pas de solution qui s’impose de façon indiscutable. La palette est pourtant large depuis les partenariats, plus ou moins intéressés avec des ONG jusqu’aux bons vieux comités des services publics de transport.

Les fournisseurs doivent évidemment être associés aux travaux des différents groupes techniques en tant que partie prenante technique d’un processus industriel de création de la valeur du produit ou du service. Mais ni le donneur d’ordre, ni ses fournisseurs  n’ont intérêt à ce que cela se passe sans un minimum de visibilité à moyen ou long terme ; de là découle la nécessité d’asseoir ce partenariat technique sur un pacte stratégique qui de ce fait devient l’outil de gouvernance de cette communauté entrepreneuriale.

 

Les instances d’arbitrage

 

Ces instances concernent essentiellement deux types de situation :

*Les relations avec la sous-traitance et la gestion du partage de la « valeur ». L’existence d’un pacte stratégique, évoquée ci-dessus n’exclut évidemment pas que chacun dans ce cadre essaye de tirer le profit maximum de la situation, créant ainsi des déséquilibres qui peuvent remettre en cause soit la participation de certaines parties prenantes soit même l’équilibre général du pacte. La solution de l’échevinage peut alors être une bonne manière de traiter ces questions sans recourir aux procédures contentieuses, surtout si on pose comme principe que dans ces instances arbitrales, des « tiers de confiance » auront été admis

*La gestion des litiges collectifs de consommation en l’absence de class-action. Cette question est plus complexe à traiter car l’option de l’arbitrage par les pairs n’est pas envisageable. Du coup, à défaut de trouver la solution idoine, il sera peut-être nécessaire d’en arriver à la conclusion que seule l’introduction d’une procédure de class action dans le droit français est de nature à résoudre cette question.

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